Многие бренд-менеджеры (БМ), которые только вступили в свою роль, полагают что основной их задачей является управление другими людьми, чтобы наконец иметь возможность показывать финальный результат, а не быть «делателем» в цепочке решений. Однако, намного важнее понимать, что данная позиция – это переход от «делания» к «владению».

Да, действительно, на этой позиции вы получаете шанс управлять проектами так, чтобы показать лучший результат всей команды. Но гораздо важнее, что вам дается шанс продолжить получать знания и опыт в управлении большими проектами для дальнейшего роста. Я уверен в том, что только постоянно развивая себя, вы сможете находить лучшие идеи, лучшие решения и превращать их в лучшие стратегии. Для этого вам необходимо пропускать через себя огромные потоки информации. Только начитанность, насмотренность, наслушанность умноженные на хороший вкус дают отличный результат в сумме с постоянной практикой. Многие бренд-менеджеры испытывают настоящий шок от несовершенства первых результатов в их проектах, а также от критики и обратной связи. Старайтесь улучшить все элементы каждого проекта в соответствии с полученным опытом, чтобы приблизительно к 4-5 проекту к вам практически не было вопросов. Я надеюсь, вы по-настоящему любите магию маркетинга, когда вы способны создать нечто благодаря своим идеям собственными руками и усилиями. Очень легко растерять энтузиазм и делать только то, что от вас требует ваш руководитель, обеспечивая краткосрочные результаты. Не делайте работу ради работы. Выполняйте ее со всей страстью. Если вы сами не будете любить свою работу, свои проекты, свои бренды, как вы хотите заставить полюбить их ваших потребителей? Стремитесь к тому, чтобы вы всегда могли говорить о своих проектах с гордостью.Оставьте свое наследие!

1. Будьте «собственником» своего бренда (или «родителем» для своего продукта)
2. Обеспечивайте движение в стратегическом направлении
3. Заставляйте систему работать
4. Справляйтесь с напряжением
5. Стремитесь к своим лучшим «отчетам» и «докладам»

Будьте «собственником» своего бренда (или «родителем» для своего продукта)

— многие бренд-менеджеры с трудом переходят с уровня делателя и помощника к уровню «владельца». С момента, когда вы перешли на эту должность, вы должны забыть о мысли, что кто-то должен писать за вас список ваших проектов или задач. Вы должны прийти к этапу, когда вы решаете какие проекты вам необходимы для того, чтобы реализовать стратегию. — поменяйте тональность общения с руководителем. Вместо «спрашивающей» тональности вы должны перейти к «повествовательной» и «предлагающей». Это по-прежнему нормально задавать уточняющие вопросы, однако хороший БМ всегда должен доносить свои идеи в форме предложений что, как и когда нужно сделать, для того, чтобы обсудить это с руководством. Ваш руководитель не горит желанием делать за вас вашу работу, уж поверьте. — люди в вашей команде ожидают от вас решений. Они безусловно хотят, чтобы их идеи были услышаны и восприняты, но решение на вашей стороне.

Обеспечивайте движение в стратегическом направлении

— создайте видение бренда, которое будет использоваться в качестве объединяющего для всей команды, работающей над брендом. Все должны одинаково понимать в каком направлении нужно двигаться. Будьте уверены, что ваше видение и действия с брендом полностью совпадает со стратегическими решениями. — в качестве «владельца бренда» вы должны стать служителем стратегии. Отбрасывайте любые мысли, которые не совпадают со стратегией и видением. Никогда не теряйте стратегический фокус, только тогда вы сможете полноценно развивать ваш бренд при помощи других отделов, служб или сторонних агентств.

Заставляйте систему работать

Знайте, чего вы хотите и доводите дела до конца — внимательно изучите все уровни вашей организации и осознайте истинную мотивацию каждого из участников с учетом различий в целях. Используйте эти знания, чтобы заставить всю систему работать. — вдохновляйте, мотивируйте и заставляйте ключевых участников проектов, чтобы получить максимум для вашего бренда. Поймите их истинные мотивы и используйте их, чтобы просить людей достигать максимума. И да, вам нужно их просить. Само собой, вряд ли что-то произойдет.

Справляйтесь с напряжением

— неуверенность в результате, неоднозначность, двусмысленность и давление сроков могут очень плохо сказываться на результатах. Вам нужно научиться работать с этими состояниями, чтобы сохранять баланс и скорость, не отвлекаясь на неопределенность и следуя в четких временных рамках проекта. Будьте организованными, дисциплинированными и управляйте системой, чтобы система не начала управлять вами. — еще одним фактором давления для любого маркетера является момент, когда результаты проекта далеки от желаемых. Это огорчает и расстраивает, но это реальность, с которой мы сталкиваемся время от времени. Не отчаивайтесь, ищите в себе силы, чтобы разобраться с барьерами, причинами, скорректировать курс и перегруппироваться с командой, чтобы попробовать другие варианты для достижения требуемого результата вместо того, чтобы повторять все снова и снова по одному и тому же сценарию. — иногда в команде появляется напряжение в отношениях, которые сложно решить. Будьте проактивны в том, чтобы сделать первый шаг в улучшении отношений. Попробуйте разобраться в истинных причинах расстройства и мотивации, которые необходимо наладить или устранить пока они не стали проблемой. Как правило, верное решение и общие интересы находится где-то рядом. Нужно только уделить этому время.

Стремитесь к своим лучшим «отчетам» и «докладам»

— для большинства БМ первые 4-5 отчетов по проектам становятся настоящей проблемой. Ключ к решению проблемы – сохранять самомотивацию в поиске путей к совершенствованию каждого последующего доклада или отчета. — также может быть проблемой переключение между «исполнителем» и ролью «тренера», в те моменты, когда вы думаете, что можете решить какую-то задачу быстрее и качественнее. Но проблема в том, что тогда вы становитесь «супер-ассистентом», а не бренд-менеджером! — Некоторым бренд-менеджерам иногда тяжело делить со своим ассистентом заслуги в результатах и соответственно тяжело продвигать своего АБМ. Поверьте, работа вашего ассистента будет настолько же хороша, насколько хорошо вы распределяете не только обязанности и задачи, но и заслуженную похвалу за самостоятельность. — давайте своим АБМ четкую обратную связь, почему вы принимаете такие решения, а также обратную связь к их отчетам и запискам, как положительную, так и отрицательную. Иногда БМ опасаются критиковать, чтобы не стать «негативистом», как и излишне хвалить, но тогда АБМ будет долго еще бродить в потемках, не понимая хорошо ли он выполняет свою работу. Найдите время прокомментировать работу своих ассистентов, отметить все спорные моменты и показать каким именно образом вы решили бы эти задачи или исправили недочеты.

Десять причин, почему БМ терпят неудачу:

1. Боязнь принимать решения.
2. Недостаток аналитического мышления.
3. Плохо уживаются с другими членами команды.
4. Плохо справляются с неопределенностью
5. Плохие руководители.
6. Слабая коммуникация с другими менеджерами или партнерами.
7. Никогда не следуют своим инстинктам.
8. Не умеют думать и описывать задачу стратегически.
9. Не управляют системой, позволяют системе управлять ими.
10. Небрежно относятся к бюджетам и таймингам.

И запомните: лучшие БМ понимают, как работает система. Они точно знают, чего они хотят и как этого достичь.